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            (轉載)不要被表象所迷惑

                很多企業出現執行力不夠、部門扯皮、業績下滑等問題,表面上看這些都是獨立的,互不相幹,其實背後的共同原因卻是缺少系統性的戰略規劃。

            不要被表象所迷惑
                頭疼醫頭、腳疼醫腳表面上看是對的,但是很多時候卻不能解決根本問題。現在很多企業的執行力不夠、業績下滑、産品開發周期很長、團隊配合不好,表面上看這些問題都是獨立的,互不相幹,其實背後的共同原因卻是戰略的缺失而導致的,很多人誤以爲設定明確的目標就是戰略,我所說的戰略具有以下幾個特征:第一,戰略的目標是壯大自己,削弱敵人,必須有清晰的競爭對手描述;第二,戰略就是進行若幹項選擇,明確企業的目標客戶群和産品的差異化定位等要素;第三,戰略是實現目標的計劃,強調的是如何才能做到,必須有具體的路徑和可操作的方法,有明確的裏程碑和檢查站。

            表象之一:執行力不夠
                    很多企業家和高管都有很多非常好的想法,但是卻無法落地,很多事情強調了很多次,也嘗試了幾次,結果都是無疾而終,不了了之,令企業家和高管們失望,以爲是企業的執行力出了問題,于是做執行力方面的培訓,讓員工看執行力的書,大會小會都強調執行力,但是結果卻不盡如人意。其實,執行力的提高涉及幾個方面的問題,首先,企業的發展是階梯式的成長,而不是爬坡,所以隨著公司業務量的提升,管理體系必須跟著提升,要從量變到質變,這時候就不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。其次,高管的想法不是每個普通員工都能夠理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀裏糊塗地按照自己的想象去做。所以必須經過“翻譯”才能成爲普通員工可以理解,可以操作的戰術,而這個“翻譯”的工作就是“戰略設計”。最後,執行力來自員工發自內心的認同,知道爲什麽而戰,知道做好了對自己有什麽好處,這樣才能把高管的好想法落地。所以說,沒有真正意義上的戰略,就必然沒有執行力,如果把執行力簡單地理解爲按照老板或者高管的思路去做,那就大錯特錯了,遺憾的是很多人都把執行力理解成爲“聽話”。

            表象之二:業績下滑
                    由于大多數企業到目前爲止依然停留在生産同質化産品的層面,所以市場競爭越來越激烈,廣告戰、價格戰、關系戰成爲必然。表面上看是銷售力不夠,于是一些企業爲了扭轉局面,試圖通過打造“狼性團隊”來提高戰鬥力,一時間“狼性團隊”成了帶有褒義的好詞,企業趨之若鹜。其實,銷售力不夠是戰略缺失的表象,當一個企業沒有清晰的戰略的時候,産品就沒有清晰的定位和差異化特征,不管什麽樣的“狼性團隊”都不可能把一個沒有價值的産品說成是有價值的産品,除非是“忽悠加催眠”,把客戶給迷惑了,但是客戶早晚有清醒的那一天,到那時必定是客戶的流失。所以要想從根本上解決業績下滑的問題,就要有明確的、科學的戰略規劃,回歸到營銷的本質和起點,在産品定位和競爭力上下工夫,在市場份額上做文章,忽視産品力而在銷售力上做文章是本末倒置的。我從1996年開始就不斷呼籲:企業要想提高競爭力,必須有一支獨立于銷售部門之外的市場營銷隊伍,唯有這樣才能把企業的經營模式從推銷上升到營銷,才能從根本上提高企業的競爭力,掌握主動權和主導權,而戰略規劃是推動市場部建設的起點。

            表象之三:研發與銷售脫節
                    很多企業的研發團隊與銷售團隊隸屬于不同的領導分管,各有各的目標和想法,各有各的計劃和流程,兩者缺少交集。結果是研發團隊主導並強力推動的産品銷售人員不願意賣,或者賣不動。銷售人員提出的新産品創意研發團隊卻做不出來;或者研發團隊按照銷售人員的要求做出來了,産品卻達不到要求,銷量達不到預期;新産品的研發周期過長,錯過了市場上的機會窗口;企業的産品數量越來越多,但是真正暢銷的品種卻很少。這一切都是因爲沒有真正意義上的戰略而導致的普遍問題,戰略的作用之一就是把不同部門之間的關系理順,讓各個部門爲了企業共同的目標而戰,用共同的計劃來推動工作,用協作的方式來開展工作,因爲大家的利益是一致的,避免各行其是。企業有了清晰的戰略,就可以打造一個(或幾個)産品研發平台,從而明確品牌的基因,減少元素,增加共性,縮短産品開發周期,降低采購與開發成本,提高新産品的穩定性和品質,明確未來3年~5年的産品開發路線圖。

            表象之四:部門扯皮嚴重
                    團隊配合意識差,很多問題繞了一圈,似乎大家都有理,又都有錯,卻不知道從哪裏下手去解決,令老板頭疼。有些人認爲,這是因爲企業越大員工越自私,所以有必要通過嚴格的規章制度來約束大家,或者通過各種監控手段給員工施加壓力,逼大家就範。有些企業則寄希望于通過團隊合作訓練來改善部門之間的合作關系,通過洗腦讓大家改變思想。其實,部門之間不配合是因爲大家的利益不一致,無法形成合力。要想解決這個問題,就要通過戰略設計把大家的利益首先綁在一起,唯有這樣大家才會明白:幫別人就是幫自己。戰略規劃需要正視人性,尊重人性,不要跟人性較勁,把員工的個人利益與企業的總體利益有機地結合起來,讓員工爲了個人目的而努力奮鬥,這樣才能實現雙贏。通過規範化的流程幫助每個人實現個人目標,讓每個人都能夠看到公司戰略的實現對于個人有什麽好處。所以說員工也好,經理人也好,在看不到未來的情況下只能是當一天和尚撞一天鍾,而有清晰戰略的企業則會凝聚人心,讓大家爲了共同的目標而通力合作。

                每個企業都是由小到大,企業到了幾千萬的規模就從生存期進入發展期,如果這時候開始做戰略設計,就很容易進入快車道,迅速發展起來。如果沒有清晰的企業戰略,就只能依靠老板的“個體智商”,靠著敏銳的嗅覺和實幹的精神去拼搏,事無巨細,整日操勞。遺憾的是,很多人即使知道了戰略的重要性,卻沒有時間去顧及,其實,人們說沒有時間做某件事,是因爲不重視。我堅信,一個企業要想做大做強,就必須依靠“組織智商”,盡快擺脫對老板一個人的過度依賴,發揮集體的力量。但是在沒有戰略之前,老板不敢授權,不敢重用經理人,因爲很容易出現“一抓就死,一放就亂”的問題。可以說,沒有戰略的老板,必然是忙忙碌碌,沒有時間休息,沒有時間享受生活。忙是因爲沒有戰略,而沒有戰略,會越來越忙,這就是因果關系。

                當然,系統性的戰略規劃最大的價值就是讓大家學會“從後往前看”,即把終點想清楚了才開始去做,把問題想透徹了才開始去做。記得1990年我剛剛擔任市場部經理不久參加公司的新經理培訓,當初的中國惠普總裁一再給我們強調這樣一個理念:看書看電影是從前往後看,而經營企業是從後往前看。這與中國人提倡的“摸著石頭過河”是截然相反的思維方式,這也是中國企業與跨國公司最本質的區別。可以說,思維方式的不同導致了經營模式的不同和工作方法的不同。舉例來說,同樣是遇到困難和挑戰,很多人告訴領導這個問題解決不了,沒有辦法,除非上司能給出好辦法。而受過專業訓練的經理人會反複問自己:什麽情況下能解決?按照從後往前看的思維邏輯,給上司提供若幹套方案供選擇。經理人的積極性和主動性被調動出來,上司的工作也變成了做選擇題,自然就簡單很多。這種思維方式和工作方式不是天生就會的,是訓練出來的,而戰略規劃的過程就是推動經理人思維方式轉變的最佳途徑,即用潛移默化的方式讓大家心服口服,自己說服自己,從而形成一支有戰鬥力的團隊。(高建華)

            加入時間:2012-9-3
             
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